A fluktuáció következményei veszteségek költségek

A fluktuáció költségei

A fluktuáció költségeinek számításánál két módon járhatunk el:

  • Azokat a költségeket vesszük figyelembe, amelyek valós veszteségeket jelentenek a cég szempontjából, vagyis részben sem térülnek meg
  • Minden olyan költségtényezőt, amely a régi munkatárssal illetve az új munkatárssal kapcsolatban felmerülnek ráfordításként értelmezünk, függetlenül attól, hogy valamilyen mértékben megtérülnek a cég számára (pl. a próbaidő alatt kifizetett bérek)

Ennek megfelelően kétféle számítási módot mutatunk be, aminek a segítségével bárki kalkulálhatja a fluktuáció költségeit.

A fluktuáció közvetlen költségei

Az első számítás a kilépő munkatárs elbocsájtásával és az új munkatárs betanításával és beillesztésével kapcsolatos költségeket összegzi. FONTOS, hogy a bérekhez kapcsolódó járulékokat is vegyük figyelembe a számításnál!

A fluktuáció teljes ráfordításai - 3 hónap alkalmazás után

A második számításunknál a hibás kiválasztásból adódó újabb veszteségek számításához adunk segítséget. Azt vizsgálhatjuk, hogy a rosszul elvégzett kiválasztási - beillesztési folyamat miatti fluktuáció mekkora ráfordításokat kíván meg a cégtől. A modellben azt az esetet vizsgáljuk, ha a próbaidő (3 hónap végén) felmondunk az új munkatársnak.

A saját tapasztalatunk (kb. 100 tréningcsoporttal végeztük el a számításokat) alátámasztja az irodalmi adatokat, miszerint 3 hónap alatt a bruttó havi jövedelem 6 - 8-szorosát veszítik el a cégek a hibás kiválasztás miatt!

Az új munkavállaló produktivitása

A harmadik ábra azt mutatja meg, hogy a ráfordítások és a hasznok milyen viszonyban vannak egymással az új munkatársak esetén.

 

A fluktuáció hatása a szervezet működésére


 

Negatív hatások

  • Pénzügyi veszteségek
    • A munkatársak toborzásával, kiválasztásával, beillesztésével kapcsolatban
    • A munkatársak kieső teljesítménye miatt
    • Elmaradt hasznok (ügyfélvesztés, nem teljesített feladatok, alacsony hatékonyságú munka az új munkatárs esetén)
  • Tudás, képesség veszteség
    • A távozó munkatársak olyan tudást visznek el a szervezetből, aminek a pótlása hosszabb-rövidebb időt vesz igénybe
    • A tudásukat, képességeiket esetlegesen a konkurenciánál kamatoztatják
    • Olyan információkat visznek magukkal, ami a konkurens cégeknél versenyelőnyt jelenthet a cégünkkel szemben
  • Munkaszervezési problémák
    • A régi munkatárs távozása és az új kolléga belépése / betanítása közötti időben gondoskodni kell a feladatok elvégzéséről. Ez gyakran mások túlmunkájával vagy ideiglenes munkatársa foglalkozatásával oldható meg
    • Az új kollégák kiválasztása és betanítása szintén időt vesz igénybe a régi munkatársaknak, ami szintén okozhat kieső időket
  • Működési zavarok
    • A kieső munkatárs rutinjához képest lassabb és gyengébb minőségű megoldások várhatóak a helyettesítő munkatárstól, ami a folyamatok lassulásához illetve annak zavaraihoz vezethetnek
    • A felelősségi körök/jogosultságok ideiglenes átszervezése miatt problémát okozhat a folyamatok követhetősége, ellenőrzése
    • A megszokott kommunikációs utak és formák újratanulása miatt további zavarok várhatóak a problémás ügyek intézésében
    • A feladatok átadás – átvételi procedúrája során nehéz a teljeskörűséget és a pontosságot biztosítani
  • Csoportdinamikai problémák
    • A távozás módja és feltételezett okai a munkacsoportban feszültséget, indulatokat okozhat, megbonthat jól működő munkakapcsolatokat, kieshetnek olyan csoportszerepek, amelyek fontosak voltak a munkacsoport hatékony és eredményes működéséhez
    • A több embert érintő, folyamatos távozási hullám elbizonytalaníthatja a maradókat abban, hogy racionálisan döntenek-e, ha maradnak
    • A kieső teljesítmények pótlására igénybevett túlmunkák, többletfeladatok elosztása belső konfliktusokat okozhat (méltányosság, korrektség)

Pozitív hatások

  • A motiválatlan, karrierjükben megrekedt, negatív beállítottságú munkatársak távozása megkönnyebbülést jelent a maradók számára
  • Gyenge teljesítményű munkatársak távozása lehetőséget teremt minőségi cserére, javítva a csoport teljesítményét
  • A távozókat pótló új munkatársak új szemléletet, tudást hozhatnak a szervezetbe, növelve a versenyképességet

A fluktuáció hatása a szervezet működésére

11 jel, ami arra utal, hogy munkatársa távozni szeretne


 

1.Visszaeső teljesítmény (mennyiségi, minőségi szempontból)
2.Gyakori magántelefon, félrevonultanJelek, amik arra utalnak, hogy a munkatársad fel fog mondani
3.Gyors távozás a munkaidő végén
4.A szabadságok, távollétek, betegállományok számának drasztikus megemelkedése
5.Rövid, egy-, félnapos távollétek többször egymás után
6.Visszahúzódás a személyes térbe (céges/csoport rendezvényekről való távolmaradás, magányos ebéd/kávé/szünet, a beszélgetésekből való kimaradás
7.Elégedetlenség kifejezése nyilvánosan (vezetőnek, a csoportnak)
8.Szokatlanul/indokolatlanul elegáns megjelenés
9.Hosszú távú tervektől való tartózkodás, ilyen típusú feladatoktól való visszalépés
10.Az ötletek, javaslatok, kezdeményezések elmaradása
11.Személyes vagy karrier krízis, ami miatt megváltoznak a prioritásai
12.A munkaviszony szerződéses kereteinek tisztázására vonatkozó kérdések (felmondási idő, kötelezettségek teljesítésének módja, szabadságok megváltása, bónuszok kifizetése távozás esetén, stb.)

A távozás módja

A távozás módja alapján látható, hogy a távozás mögött az egyén vagy a szervezet elégedetlensége húzódik meg.
 

Önkéntes távozás
  • Az önkéntes távozás oka elsősorban az, hogy az egyén érzékelt jelenlegi helyzete vagy az általa valószínűsített jövőbeli helyzet nem felel meg a várakozásainak.
  • Ez testet ölthet elégedetlenségben is, ami egy bizonyos szint után akár akkor is távozáshoz vezethet, ha nincs megfelelő új ajánlata a személynek. (Vezetővel való konfliktus, munkaszervezés változása, csökkenő jövedelem, stb.)  Többnyire az elégedetlenség aktív keresési tevékenységet vált ki a személyből.Önkéntes, nem önkéntes távozás
  • Az elégedettség hiánya akkor okozhat váltást, ha olyan külső impulzus éri a személyt, amely jelentős pozitív változást vetít előre a helyzetében. (álláshirdetés, közvetlen állásajánlat, fejvadász megkeresése). A személy nem keres aktívan állást, de „impulzusvásárlóként” kipróbálja a pályázást, nyitottá válik a váltásra. Ezekben az esetekben gyakran a munkatársak a megkapott ajánlatok alapján kérnek béremelést a munkáltatójuktól, mivel nincs erős motivációjuk a váltásra.
Nem önkéntes távozás
  • Teljesítmény problémák okozhatnak erős elégedetlenséget a szervezet oldaláról, ami a munkatárs elbocsájtásához vezethet.  (Hosszabb távon az előnyökből való kizárással, ”kiéheztetéssel”önkéntes távozásra is bírhatóak ezek a munkavállalók.). A szervezet oldaláról az ilyen típusú elbocsájtások erős üzenetként is értelmezhetőek a maradók felé: aki jól teljesít maradhat, aki nem, annak távoznia kell. Ez egy egészséges szervezeti kultúrában nem feltétlenül okoz feszültséget, ha korrekt feltételek mellet, megfelelő előkészítéssel zajlik. Gyakran a jól teljesítők el is várják, hogy a „potyautasoktól” szabaduljon meg a munkacsoport. A teljesítményproblémák mögött ugyanakkor meghúzódhatnak vezetési hiányosságok is (rossz kiválasztási gyakorlat, tisztázatlan teljesítményelvárások, nem megfelelő tréning, kevés és/vagy rossz minőségű visszajelzés, / értékelés, túl korai önállósítás, nem megfelelően támogató külső körülmények, munkafeltételek, stb.)
  • Viselkedésbeli, hozzáállásbeli problémák legalább ekkora gondot okoznak a szervezetek számára, hiszen a munkamorált, a belső értékeket illetve a külvilág felé mutatott képet rombolják azok a munkavállalók, akik megszegik a szabályokat, nem felelnek meg a belső vagy külső kapcsolatokban a viselkedési standardoknak. Fontos azonban ezekben az esetekben is megvizsgálni,  hogy nem valamilyen szervezeti, vezetési hiányosság áll a háttérben (rossz kiválasztási gyakorlat,  nem megfelelő orientációs szakasz, kevés / nem megfelelő vezetői visszajelzés, gyenge csoportmorál,  következetlen vezetői magatartás, stb.)

A fluktuációs örvény


 

A fluktuációs örvényA magas fluktuáció következménye, hogy a maradókra egyre nagyobb terhelés jut, hogy a távozók feladatait át tudják venni. Mivel ez ritkán kerül teljes mértékben kompenzációra, ezért a kollégáknak relatíve csökken a bérük, ugyanakkor könnyen vezethet a megnövekedett terhelés magasabb stressz szinthez, esetleg a munkahely-magánélet egyensúlyának a felbomlásához, (Túlórák, műszakcserék) ami elégedetlenséget okoz. Az elégedetlenség újabb emberek távozásához vezet, ami a problémát tovább súlyosbítja. A feszült, tűzoltásra berendezkedett szervezetben a vezetőknek nem jut kellő idejük a munkatársakra, mert a folyamatos teljesítményhiányt kell menedzselniük, illetve az új emberek betanítását irányítaniuk. Ilyenkor hajlamosak elhanyagolni a jól teljesítő régieket, akik ezt méltánytalannak tartják. Az újabb távozók miatt a csoport összetartó ereje csökken, a tagok úgy érzik, hogy innen mindenki távozik, így nem tudnak megfelelő indokot találni a maradásra.
 
A fluktuációs örvény megtörése rendkívül nehéz, mert egy idő után a vezetők is elfogadják az állapotot, mint megoldhatatlan helyzetet, és olyan megoldásokat választanak a munkaszervezésre, a munkatársak pótlására illetve a teljesítményhiányok kezelésére, ami túlélhetővé teszi a helyzetet. (Bérelt munkaerő, felületes kiválasztási gyakorlat, a munkafeladatok szétszabdalása egyszerűen tanulható műveletekre, erősebb vezetői kontroll, a létszám felültervezése, a mennyiség növelése, hogy a minőségromlást kompenzálni lehessen, stb.)