A fluktuációt okozó vezetői magatartás változtatása

A vezetők szerepe kulcsfontosságú a fluktuáció kialakulásában illetve csökkentésében. A munkatársakra hatnak a vezetési módszerek, a vezetés stílusa és a vezető személyiség is. 

Fluktuáció okai

Megelőző vezetői magatartás

Csökkentésre irányuló vezetői magatartás

1. A munka vagy a munkahely nem felel meg az előzetes elvárásoknak

  • Strukturált tájékoztatás a kiválasztás során
  • A pályázó körbevezetése a munkahelyen (ha lehetséges)
  • Nyílt napok a munkahelyen
  • Bemutató anyagok a munkahelyről és a munkakörről (írásos, képes, videós – tömeges munkakörök esetén)
  • A próbaidő alatt gyakori személyes konzultáció és a probléma felismerése után azonnali beavatkozás (más munkakör keresése, az elvárások pontosítása, a dolgok miértjének bemutatása)

2. Nem illik egymáshoz a munkakör és a személy

  • A kiválasztás hatékonyságának növelése (link)
  • A próbaidő alatt gyakori személyes konzultáció és a probléma felismerése után azonnali beavatkozás (más munkakör keresése, az elvárások pontosítása, egyéni fejlesztési tervek és coaching)

3.     Túlságosan kevés a vezetői támogatás és a visszajelzés

  • A TÉR rendszer aktív és fejlesztő típusú használata az értékelésre és visszajelzésre
  • Nyitott ajtók politikája
  • A napi rutinokba épített csoportos és egyéni konzultációs alkalmak beépítése (reggeli indító megbeszélés; vezetői körbejárás a munkahelyen, rendszeres személyes megbeszélések (one to one meeting); csapatépítő tréning; a célkitűzés és feladatkiadás rendszerébe a mérföldköveknél konzultációs pontok kialakítása; stb.)
  • Egyéni fejlődési célok és tervek kidolgozása személyre szabottan és azok megbeszélése
  • Dolgozói igények felmérése (miről, hogyan és milyen rendszerességgel igényelnek visszajelzést)
  • Az elvárásoknak és a körülményeknek megfelelő új gyakorlatok bevezetése és a beosztott vezetőkön való számonkérése

4.     Túlságosan kevés a fejlődési és előrelépési lehetőség

  • Egyéni SMART célok kitűzése (szakmai és egyéni fejlődési célok)
  • Tehetségprogramok működtetése
  • Projektekben (munkacsoporton belüli és szervezeti szintű) való részvétel támogatása
  • Képzési ambíciók támogatása és a haladás követése
  • Munkaköri rotációs rendszer kidolgozása
  • Polivalencia (több munkakör elvégzéséhez szükséges kompetenciák fejlesztése – munkafolyamat, gép, stb.)
  • Feladatok delegálása, új, nem formalizált szerepek kialakítása
  • A kulcspozíciók azonosítása
  • A kulcspozíciókban dolgozó munkatársak elvárásainak, elképzeléseinek és elégedettségének felmérése
  • Egyéni fejlesztési tervek készítése, személyre szabott fejlesztési programok indítása, saját kezdeményezések támogatása
  • Munkakör gazdagítása, fontos projektekbe való bevonás
  • Kihívó egyéni célok kitűzése
  • Vezetői feladatok delegálása

5.     A munkatársak úgy érzik, hogy nem értékelik, és nem ismerik el őket.

  • A TÉR lelkiismeretes és professzionális alkalmazása
  • A teljesítményt reálisan elismerő nyilvános (hónap dolgozója, év dolgozója,  a nap legjobbja) címek és „jutalmak” (bögre, tabló, parkolóhely, oklevél)
  • A teljesítményhez méltó visszajelzések – kiválósághoz management szintű elismerés
  • A hozzáadott érték mentén differenciálható, méltányos és a csoport által is elfogadott bónusz rendszer
  • Megjegyezhető jutalmak – családi/szakmai út, nyilvános ünnepség, állami kitüntetésre terjesztés, sajtónyilvánosság biztosítása, konferenciákon az eredmények bemutatása, stb.
  • A vezetői gyakorlat felülvizsgálata, a munkatársak bevonása olyan értékelési és elismerési rendszer kidolgozásába, ami maguk is méltányosnak gondolnak
  • Az eredmények közös megünneplése, a kiemelkedően dolgozók „felmutatása” a csoport előtt
  • A jó teljesítményt nem magától értetődőnek tekintő értékelési és visszajelzési gyakorlat

6.     A munkatársak szenvednek a túlmunka és a munkahely – magánélet felbomlott egyensúlya által okozott stressztől

  • A munkatársak helyettesítését lehetővé tevő polivalens szakemberek folyamatos képzése, a kompetenciák skill mátrixba rendezése
  • A túlmunkát csak kivételes esetben jutalmazó bónusz rendszer kialakítása, a vezető és a dolgozók ellenérdekeltté tétele a túlmunkában
  • Olyan munkaszervezési rendszer kialakítása, amely képes a szervezeten belül gyorsan átcsoportosítani erőforrásokat a teljesítménycsúcsok kezelésére
  • Olyan szolgáltatások biztosítása, amely időt takarít meg a munkatársaknak, csökkenti a stresszt (utaztatás, távmunka,  céges bölcsődei / óvodai szolgáltatások, de olvastunk céges vásárlási, mosodai, wellness szolgáltatásokról is)
  • A nem tervezett távollétek csökkentését szolgáló bónusz rendszer kidolgozása, amely a váratlan túlmunkákat részben kiküszöbölheti
  • A szabadságok kiadásánal előre tervezett és méltányos rend, amely lehetővé teszi a hosszabb idejű pihenőket
  • A túlmunkák okozta terhelés kipihenését lehetővé tevő munkarend, vezetői intézkedések
  • Asszertív vezetői magatartás a mások hibájából kialakuló túlmunkák visszaszorítása érdekében (Nemet mondás képessége)
  • Vezetői célként és KPI-ként meghatározni a túlmunka csökkentését, megszüntetését
  • A rendszeresen túlmunkát okozó körülmények vizsgálata, a gyökérokok feltárása és megszüntetése
  • A fluktuáció csökkentése:)

7.     A munkatársak elvesztették a hitüket és a bizalmukat a felsővezetőkben

  • A népszerűtlen intézkedések tényszerű, az okokat / indokokat is ismertető bemutatása és lojális képviselete
  • A népszerűtlen, hátrányos intézkedések következményeinek megosztása a beosztottakkal (túlmunka nekik, akkor nekem is; bónusz nincs nekik, nincs nekem sem; stb.)
  • Felsővezetői találkozók szervezése, ahol a szervezet működésével, problémáival és lehetőségeivel ismerkedhetnek a kollégák
  • Bizalomerősítő lépések – a munkatársak elégedetlenségét okozó körülmények vizsgálata és gyors intézkedések meghozatala azok megszüntetésére
  • Látható felsővezetői áldozat bemutatása, demonstrálandó az együtt sírunk – együtt nevetünk gyakorlatot (juttatásokról, előnyökről való lemondás, látható részvétel a többletfeladatokból, stb.)